A ascenção da empresa “bem sucedida” e insustentável

Se sua finalidade é construir uma empresa duradoura, seja honesto quanto ao que “duradoura” quer dizer. O crescimento é necessário, mas não é suficiente.

  • Nossos atuais Mecenas:
  • Selo dorel jpg
  • Vivara130x50 jpg

É aterrador ver a imagem passada de “empreendimento bem sucedido” na imprensa ou no Vale do Silício, mas não é culpa deles.

“É só a imagem que é de alta definição, os programas seguem tão ruins quanto sempre foram.”

Tome, por exemplo, esse ótimo artigo sobre Bill Nguyen da Fast Company, Fast Company article on Bill Nguyen, um empreendedor em série cuja sétima startup “Color” ficou famosa ao levantar $41mi de dólares para um novo aplicativo de celular antes mesmo dele ser lançado. (O lançamento, por falar nisso, foi um fracasso. E agora a empresa está falida.) Sem papas na língua, o investidor Paul Kedrosky caracteriza assim a reputação da Color:

“Virou piada. Você pode ir a eventos de Capital de Risco e dizer ‘Color’, e as pessoas começam a rir sem precisar dizer mais nada.”

Não faz muito tempo era o oposto. Antes do malfadado lançamento algumas pessoas me perguntavam o que eu pensava da Color. E eu dizia que não conseguia entender o que era. E elas replicavam que eu não entendo aplicativos de celular. Provavelmente estão certos, mas não é uma explicação.

Como Bill Nguyen conseguiu levantar $41m com uma ideia vaga? Porque ele fundou seis empresas de sucesso. E, olha só, essa é uma razão bem boa mesmo! Que prova maior se precisa de que suas ideias loucas valem a pena? O que quer que ele comece, ele vai até o fim, até encontrar o ouro.

Exceto que discordo dessa definição de “sucesso.” Abaixo está um resumo de suas conquistas (retirado do artigo do Fast Company):

  • Forefront — em 1995 tornou-se uma empresa de capital aberto via CBT — e as ações da CBT caíram 85% em 1998, causando processos em massa contra a empresa.
  • Freeloader — Recebeu $3m de investimentos, foi vendida por $38m em 1996 — encerrada em 1997.
  • Support.com — Recebeu 2.5m, abriu o capital em 2000 por $32 a ação — o preço agora é $2.
  • OneBox.com — Recebeu $60m de investimento, foi vendida dezoito meses depois para a J2 por $850m, logo antes do mercado entrar em crise – ponto!
  • Seven — Recebeu $60m de investimentos, o capital ainda é privado, cancelou uma IPO.
  • Lala — Recebeu $35m de investimentos, foi vendida para a Apple por $80m — e encerrada em Junho.

O padrão: um negócio é fundado, um valor impressionante é distribuído aos acionistas, e então a empresa acaba.

Você pode dizer que não é culpa de Nguyen o fato de os compradores dessas empresas terem as dirigido mal. Porém, serão esses compradores todos tão tapados? Certamente que não. Depois de eu vender a Smart Bear, aquela divisão teve lucros cada vez maiores todos os anos, por cinco anos, apesar do desastre econômico de 2008 e 2009. A mesma coisa aconteceu depois de vendermos a IT WatchDogs em 2005.

A cacaca disso tudo é que esses investidores de risco que continuam investindo em Nguyen estão agindo racionalmente. No fim das contas, antes do castelo de cartas inevitavelmente ruir, os investidores de capital privado recebem um bom retorno. Nguyen sabe fazer a magia operar até o dia do pagamento.

E é magia. Ao ler estas anedotas de pessoas que trabalharam com Nguyen, pergunte-se se ele é motivado pela verdade ou pelo engodo:

“Muitos vendedores deixam a linha entre realidade e potencial pouco clara, para fechar o negócio de uma vez. Bill parece se deleitar em deliberadamente desconsiderar totalmente qualquer linha.” – fonte não nomeada do artigo da Fast Company
“Ele pinta o melhor retrato do mundo, e chamá-lo de contador de histórias não capta bem a suntuosidade do que ele faz. Ele tem uma capacidade de Steve Jobs de fazê-lo comprar a ideia.” – Geoff Ralston, CEO da Lala, membro da mesa de diretores da Color
“Bill é capaz de dizer algo e fazer a pessoa com quem está falando acreditar naquilo, e acreditar que quer comprar a ideia. ... Ele tem o que chamo de ‘poder Jedi’”. – Ross Bott, CEO da Seven, anteriormente CEO da OneBox

Mas para mim o problema maior não é com os enganadores, mas com o que Dan Lyons caracteriza como a ascensão de empresas insustentáveis que as pessoas honestamente acreditavam ser sustentáveis.

Como a Groupon, que tinha um produto que todo mundo concordava ser brilhante, e que produziu 1000 imitadores. Mas todo esse investimento em crescimento e poder de vendas não pagou no longo prazo, e o valor efetivo do produto para pequenos negócios acabou não sendo tão elevado quanto se imaginava, mesmo considerando que o mais simples desenvolvimento de consumidor revelasse esse fato (pergunte a qualquer dono de restaurante). Então ela abriu seu capital a uma avaliação de $13b, mas caiu mês após mês até um quarto desse valor, e parece agora estar num constante “ponto morto” enquanto tenta descobrir um novo e enorme mercado para o qual sua infraestrutura existente seja interessante. Em outras palavras, seus diretores voltaram ao esquema de tentar encaixar um produto num mercado, mas somente um mercado imenso (e um encaixe muito bom) contrabalanceará os enormes custos e dar retorno perante os investimentos já feitos.

Ou como a Zynga, uma esperta empresa de jogos de Facebook, cujo crescimento parecia impossível de ser encerrado, mas cujos sucessos individuais em termos de produtos foram passageiros, e que embora bem-sucedida financeiramente até certo ponto, é bastante incerto que possa continuar inovando jogos suficientes para justificar seu tamanho atual. E quando outra empresa obtém sucesso em seu espaço (por exemplo, Draw Something), eles a compram no momento exato em que perde popularidade, e, portanto, valor (por exemplo, a Draw Something foi comprada por 200mi e perdeu 5mi de usuários ativos no mês seguinte bought for $200m and lost 5m active users ). O que explica porque o valor de suas ações caiu de $10 dólares ano passado para $2,43.

O ponto é que estas empresas não são como a Color de Nguyen. Por vários anos elas mostraram rendimentos reais e crescentes (e não apenas “usuários ativos”), um modelo repetível e escalável de negócios (não só ideias efêmeras), estavam em posse de mercados enormes (todo o mercado de pequenas e médias empresas, jogos sociais), e sobreviveram aos desafios operacionais inerentes a empresas de crescimento rápido.

Essas coisas todas substanciais são o que queremos ver em empresas saudáveis, e ainda assim me parece que foram ainda mais efêmeras do que imaginávamos (por exemplo, “jogos de Facebook” acabou sendo uma modinha, e não uma indústria). E também me parece que os executivos e investidores estão ansiosos demais por crescimento imediato do retorno, sem pensar na sustentabilidade (por exemplo, o Grupon se transformou numa máquina de transformar capital em crescimento de retorno pelo investimento, que no fundo foi forçado, sem construir um produto).

Claro, essa especulação é baseada em minha visão privilegiada no tempo, fácil de escrever em um post de blog. Por outro lado eu realmente reconheço algumas empresas como sustentáveis mesmo com bom crescimento, como a HubSpot cuja curva de rendimentos é tão previsível revenue curve is as predictable quanto um diagrama na calculadora financeira, e ainda assim consegue se manter ser obsessiva quanto a satisfação e retenção de consumidores obsess over customer satisfaction and retention, ou como a Freshbooks que mantém uma cultura corporativa de dar inveja além de uma curva de rendimentos impecável, ou como a SEOMoz, cuja insistência na TAGFEE atrai tanto empregados, como consumidores e investidores and investors , gerando crescimento consistente mesmo no mercado tumultuoso das ferramentas de SEO, ou como a Rackspace cuja obsessão maníaca com excelência no tratamento dos consumidores a permite cobrar preços mais altos e sustentar um crescimento surpreendente de 30% ao ano, mesmo na escala enorme de $1b de rendimentos.

Perceba que algumas dessas empresas passaram por bootstrapping, e outras não só isso, mas receberam capital posteriormente – e algumas receberam enormes investimentos de saída. Isto é, não é apenas o caminho do financiamento, diz respeito também ao que se decidiu construir.

Meu objetivo é estar na mesma posição daquelas excelentes empresas na WordPress. Com trinta empregados, milhões em rendimentos, um compromisso semelhante a da Rackspace com atendimento ao consumidor (empregamos mais especialistas em WordPress para cada 1000 clientes do que qualquer outra empresa), um compromisso semelhante a da SEOMoz com a honestidade e a transparência, e uma obsessão semelhante a do HupSpot com avaliação introspectiva, e não apenas com o crescimento e marketing, mas com relação a reter consumidores e os deixar satisfeitos, estamos passando por enorme crescimento, mas que de certa forma acredito ser sustentável.

Então agora é a hora de você pensar nesses pontos com relação a sua empresa. Ela está construindo algo de valor duradouro? Você não estará valorizando mais o crescimento do que o crescimento sustentável? Você está articulando e vivendo de acordo com os valores da cultura empresarial que atraem o tipo certo de pessoa, que por sua vez vai criar o tipo certo de produto ou serviço?

Se você sabe que está construindo algo efêmero, como um aplicativo de celular bem legal, isso também é algo divertido, é claro!

Mas se sua finalidade é construir uma empresa duradoura, seja honesto quanto ao que “duradoura” quer dizer. O crescimento é necessário, mas não é suficiente.

* * *

Nota: Esse texto foi originalmente publicado no blog A Smart Bear.


publicado em 20 de Junho de 2015, 00:05
Jason cohen 150

Jason Cohen

Vive em Austin, Texas. Autor de "Best Kept Secrets of Peer Code Review" e do blog "A Smart Bear", sobre marketing e pequenos negócios.


Puxe uma cadeira e comente, a casa é sua. Cultivamos diálogos não-violentos, significativos e bem humorados há mais de dez anos. Para saber como fazemos, leianossa política de comentários.

Nossos atuais Mecenas: